很多哈尔滨拉弯加工厂都讲“定”，在讲企业管理的时候，同行业都会说要定岗定员，定编定工资、定预算、定任务、定职责等等，很多定，但最重要是四个定。
第一、定薪级，把员工的薪酬定下来，什么岗位拿多少钱，把它确定完之后，什么样的岗位，什么等级，然后拿什么样的薪酬，这叫定薪级，确定完薪级之后，很多员工就得到相对固定的薪酬。
比如我是公司的第二岗位，每个月拿六千块钱，这六千块钱我可能拿一年，到第二年如果我做得稍微好一点，到了年终或者年初的时候，给我加个三百五百，定薪级的结果是什么？是养懒人。
因为他做好做坏，不做与不做，做多做少一个样，无形当中很多人的动力就无法得到激发，他的潜能就无法得到足够的释放，员工的价值就被我们的薪酬模式框死了，所以我们要打破定薪级和定职业规划。
我们要做到定薪幅，员工的收入永远不是一个确定的数值，而是一个弹性的数值，比如说定薪级是六千，定薪幅是五千到七千或者四千到八千，我告诉你是这样一个幅度，你能拿多少，最后由你的成果，你创造和努力来决定的，所以我们要破除这样的定薪级。
第二、定岗，刚才我们讲的定岗位，一个人定完岗位以后，发现把他整个人的工作时间全绑定死了，他不愿意在工作时间以外或者在工作职责以外做别的事情，我曾经看到一个企业有一个财务部的主管，他们是卖地板砖的，上半年生意比较淡，下半年是装修的旺季，生意比较好，这个财务主管在一年的十一月份，找老板提出要加工资，老板问他为什么，他说我的工资每个月五千块钱，现在我每天要加班加点，但是我上半年拿的是五千，下半年我也拿五千，我每天加班加点还拿这么多钱，我觉得压力很大，家里面有很多意见，说看你这么忙，工资还是这么多，你凭什么忙？所以他要求老板给他加工资。
老板心里当时也不是很舒服，老板说上半年工作很闲，每天工作四个小时，经常干点自己的事，我也没管你，你还老是请假，我也没扣你的钱，我知道工作就那么多，让你坐在办公室，干半天就可以，但是我也没扣你一分钱，下半年我们的季节就是这样，你肯定要加个班才能干完呢，但上半年我没扣你的钱，下半年你就你应该这么干。
这个问题到底是谁的错？是财务主管错了？还是老板格局低？但老板的想法也有道理，有些部门就是忙闲，你忙的时候忙一点，我不给你发加班，闲的时候闲一点，你自己说安排好你的时间就是合情合理的，所以我们在思考一个问题，假如我们的财务主管在上半年闲的时候，我告诉你拿不到五千，你可能只拿四千，但是你有时间可以做别的事，公司有很多新的价值点你可以帮忙做，你不能闲在那里，坐在那里没事干。
这个问题我们不能怪财务主管，怪的还是老板，还是我们人力资源系统和薪酬的机制，你的机制就决定了员工忙的时候忙，闲的时候闲，闲的时候没活干，他就那样，所以我们不能怪。
我们整个人力资源的机制就决定了你企业员工到底用什么状态，什么样的心态，什么样的努力程度来面对工作。
因此我们改为什么呢？定产值和价值，闲的时候你可以做很多事情，忙的时候，你可以把价值更加的优化、丰富，提高效率，因此忙的时候，可能拿七千，如果你不做，只能拿四千，如果你愿意多做一点，你还是拿五千六千，我们把那些没有价值的岗位，进行合并裁撤掉，从而保证员工的工作量、工作价值更丰富。
第三、定编和定员，很多部门会定编，人力资源部十个，财务部十五个，我有一次看到一家企业财务二十多个人，他业务才三个人，老板是最大的业务经理，最大业务经理带人去做业务，财务二十多个人要核算成本，一大堆的事情。
确实工作也很忙，定了这么多人之后带来几个问题，首先工资都很低，比如说我要我一个会计就是三千，我们知道招一个好的会计，三千你根本找不着，所以他只能找一些没有经验的，学历比较低的过来做会计。
当然你也知道，他经验不丰富，不能独挡一面，所以一件事情，本来一个人可以做，现在安排两三个人做，但是人员非常的不稳定，财务部不稳定很少见到的，但是在这家企业基本上很普遍，财务人员经常流动，因为工资低。
他经常这样子招了工资很低的人，培育了一两年，别人就跑了，最后就是不断地循环，但是人员一直保持在二十多个人。
我说，你为什么要这样做？因为它的编制就是二十个，然后薪酬公司决定了，所以为什么我们想要做预算？你把预算做好了以后，首先不管多少个人，你别超出我的预算，我预算在这里，你哪怕十个人也可以，你找个会计六千块八千块，我也接受，你只要不超过预算就可以。你把三个人，三个岗位安排到一个人做也是可以的，因为人员更加的稳定，最后事实也证明，二十个人可以减到十二个人，然后把工资加上去，把工作要求更加明确，更加具体的工作目标分解到每一个月。
员工更加的满意，人员更加的稳定，然后士气更加的好，我们用预算来解决这个问题。
第四、定任务，我们讲的职责，职责是企业交给员工的第一个任务，我们每招一个岗位，通俗来讲都会把岗位的职责写清楚，你要做的什么事情，一二三四五，这十五件事情，这个岗位的工作职责，我们认为把职责定完了以后，这个员工就会按照职责的要求把工作完成。
我有一次到一家企业做岗位分析表，做完岗位分析以后，突然发现这个岗位有十三项工作，写在前五项的一般都是岗位比较重要的职责他没做，他把后面八项都做好了，前面五项是最重要的，他没做完，后面八项越越往后面重要程度的下降做完了，可现在你付出的薪酬一定是按照前面来付的，因为价值点最高。
前面他没做完，没有结果，没有工作的成效，可是公司的工资还是固定的，每个月发给他，结果老板总是不开心，通过批评、教育、发脾气去督促，你这个产品陈列没做好，商品的价格没弄好，你市场调查没有做好等等，经常就这么讲，但这些东西没有指标，没有目标，没有考核，没有利益驱动。
每次接到投诉，接到反馈，老板就发发脾气，发完脾气又不了了之，一团和气。
任务是什么意思？公司经常会下达一些工作要求，工作项目、工作指令给到部门去完成，无论是职责还是任务，最终都是谁的，都是老板的。
我们一个学员有一个高管叫海外拓展部经理，一个月花了二万五千块钱给到他，然后把他派到欧洲去开拓业务，但是这小伙子去到欧洲以后，经常没事打电话回来，老板我在欧洲遇到困难怎么办？我的语言不通怎么办？开发客户有很多困难怎么办？都是要老板来解决，把职责任务分解给员工，这个任务最终还是老板的。
意味着老板和很多决策层高管，他们在担当企业绝大部分的职责和任务，所以我们讲把职责和任务分解给每一个人，这是一个失败的决定，更重要的分解的是目标，把标准定清楚，你要做什么不应该做什么，能够把目标分解到每一个管理者。
比如这个海外拓展部经理，我给你二万五千块钱的工资，你要帮我开发几个客户，什么时候做到，什么时候销售额，要做到什么样的结果等等，你要给我完成，如果你完成能得二万五，完成的好得三万，完成的非常好得四万，如果做不到，我只给你一万！利益的驱动非常清晰明确。
当然遇到困难问题，公司不是说不去解决，但是你要知道这个目标是你的不是我的，不是我要你去做，而是你要为自己去做。
我们很多的企业员工之所以不愿意去挑战自己，不愿意突破自己，因为他永远活在依赖感里面，依赖企业，依赖老板，他依赖公司给他更多的工作，给他更多的薪酬增加的机会，他依赖市场，但是他没有主动去开发，因为他在为企业做。
所以哈尔滨市拉弯企业要想办法突破这四个定，因为只有突破这四个定，你的企业才能迎来完全不一样的未来，才能充分地挖掘企业的人效，让每一个岗位焕发他的生机，它的价值，它的活力。